「無駄になった面接者トレーニング」―面接者の評価がブレる本当の原因とは―

「今年うちに配属された新入社員のＴ君だけどさ、うちでもそれなりに応募があって選抜したって聞いてるけど、それでどうして、彼が合格になっちゃったの？」

「なっちゃったって、どういうことですか。彼だって、ちゃんとしっかり面接通過してますよ」

「そうだよね。じゃあ面接者がおかしいのかも。いやね、どうにも覇気がないし、主体性なんて微塵もない。遅刻は多いし、そもそも社会人として、まったく自覚がない感じなんだよね」

「そうですか……」

僕はＴの面接評価を見てみることにした。

うちの採用選考は、筆記試験の後に面接を2回行っている。1次面接と呼ばれる最初の面接は、人事と配属現場から課長以上の社員が1人ずつ面接者として入る。2次はすなわち最終面接で、取締役クラスが面接者だ。

最終ではほとんど落としていない。よって、応募者が内定を勝ち取るには、1次面接が肝になっている。

うーん、面接者は人事からはＡ課長で、現場からはＨ部長か……。Ａさんはまだ30代で、今年課長になったばかり。給与制度の見直しを任されている人事の若手のホープだ。もう一人のＨさんは、社歴30年の技術系ベテラン社員で、採用のシーズンには必ず面接者をお願いしている人だ。

とりあえず、Ａさんに聞きにいくか……。

「Ａさん、今年入社したＴの、面接の時の評価について聞きたいんですけど」

「ああ、Ｔね。覚えてるよ」

「入社してからの評価があんまりよろしくないんですよ。それで……」

「ああ、そうだろうね」

「え？　というと？」

「オレの評価はよくないよ。でもＨ部長がこういうタイプは現場で化けるからっていってさ、君には現場経験がないから分からないだろ？　って話になって、それで何もいえなかったんだ」

「そうですか……」

「ぶっちゃけ、うちの会社も最近成長して、応募者が増えてるよね。ここらで、きちんと面接者トレーニングとか、やった方がいいんじゃないか？」

「なるほど、面接者トレーニングですか」

「面接者の目線を、人事からきちんと揃えるべきなんだよ」

「なるほど」

僕はさっそく、面接者トレーニングを実施することにした。外部の専門家に来てもらって研修をするのだ。時間は3時間。費用もそれなりにかかる。ここは慎重に、まずは自分が受けてみることにした。

「ふむ。なるほど、これは勉強になるな」

面接者トレーニングの内容はこんな感じだった。

面接にも種類がある。面接によって、確認型の質問と情報収集型の質問を使い分けるのだ。確認型の質問はイエス、ノーで答えられる質問形式でもいいけど、情報収集型はオープン・クエスチョンといって、「どうしてそうしたのか」「どんなふうにしたのか」というような、イエス、ノーでは答えられない質問の仕方を心がける。

面接者にはふさわしくない態度がある。足を組んだり、腕組みはしないこと。横柄に見られると、それだけでネットに書きこまれることもある。こちらも応募者を選んでいるが、応募者もまた会社を選んでいるのだ。

人は最初の印象がよいと、その後の会話で得た情報はなんでも、その印象のよさを補強しがちである。これをハロー効果という。その他、評価が中心に寄る中心化傾向、自分と同じ経験をしていると評価が甘くなってしまう対比誤差、などなど。

その他、セクハラや個人情報の保護の話などもあって、3時間はあっという間に終わった。僕が特に大事だと思ったのは質問技法で、質問を上手に繰り返す「深掘り」と講師が呼んでいたスキルだ。隣の人と練習したりして、面接者としてのスキルが身に付いたような気がする。やっぱり、いくら現場経験があるとはいえ、面接者をお願いするなら面接者のスキルも身に付けてもらうべきなのだ。

僕は早速、面接者トレーニングを導入した。Ｈ部長にも参加してもらった。ベテラン社員に研修参加をお願いするのは勇気が必要だったけれども、初回だから全員に受けてもらっているということで乗り切った。

これできっとよくなるはずだ。

今年の採用活動をもうすぐ終えようかというころ、再び、Ａ課長と話をする機会があった。

「今年実施した面接者トレーニング、あれ、Ａ課長のアドバイスから始めたんですよ。ありがとうございました」

「ああ、そうだったんだね」

「今年はよくなったと思うのですが、どうですか？」

「うーん……」

「確かに、面接者トレーニングの成果で、一緒に組んだ人たちも皆、応募者にうまく質問できるようになっていたと思うけど、どうかなあ……」

「というと？」

「実は今年、またＨ部長と一緒になったんだよ」

「ひょっとして、今年も自分の好きなようにやっていたと？」

「いや、そうでもないよ」

「……じゃあ、どうなんですか？」

「いやね、質問も、例の深掘りってやつも、Ｈ部長もやってたよ。さすがベテランだな、頭が固いと思いきや、なるほどと思わされる感じだったよ。でも……」

「でも？」

「応募者が回答を返すだろ？ それに対する評価は同じだったよ。こういう奴は現場に行ったら伸びるんだよ、って同じこといって自分勝手な評価をしてた」

「はあ……」

「面接者トレーニング、あの人には無駄だったかもな」

Ａ課長は、苦笑交じりで僕を見た。もちろん、本気で無駄といいたいわけではないだろう。しかし、今年もまた同じ結果だったかと思うと、重い気持ちにならざるを得なかった。

「何がいけないのだろう……」

もしも、Ａ課長とＨ部長が、また面接者で組んだとする。面接者トレーニングで身に付けた質問技法のスキルで、応募者に質問をしていく。応募者が回答する。その回答についてＨ部長がいう。「彼みたいな奴は、現場で伸びるんだよ」

だが、Ａ課長はそう思っていない。でも、Ｈ部長の方が、ずっと現場でやってきたベテランだ。反論しづらいのも分かる。どうしたら、Ａ課長の意見も聞き入れられるのだろう。

例えば、そこでＡ課長がいう。「Ｈ部長、でも彼の面接での発言、これはこのくらいの評価が適切ではないですか？」

そうだ。そのときにＡ課長を助けるように、「評価の考え方」のようなものを、あらかじめ示しておけばよいのだ。その考え方に基づいて、「ああ、確かにそうだね」とＨ部長にも納得してもらう。その考え方を示していないのが、いけないのだ。

僕は背中が、カーッと熱くなるのを感じていた。原因は、採用の設計担当者である自分が、その「考え方」を面接者に示していなかったから起こっていたのだ。

僕は改めて、面接者に渡している資料を眺めた。面接評価表と、面接の進め方のしおり。渡しているのはこのふたつだ。面接の進め方のしおりには、運用が書いてある。評価の考え方を示しているのは、面接評価表しかない。

僕は、面接評価表をじっくりと見た。面接評価表には、応募者のプロファイルを記入する欄と、評価項目と、その評価結果が書けるようになっている。あとは、備忘録用のメモ欄や、本人の希望を記す欄だ。

評価項目の結果を記す欄に問題があるのは、もう明らかだ。そこには、主体性、コミュニケーション力、責任感など5つの項目に対して、優、良、可、不可を記入するようになっている。つまり、ここに評価を記入するときの考え方にブレがあるのだ。

考えてみれば当たり前だ。優と良の違いについての認識は、面接者によってバラバラだ。しかも、それは外部の講習で習うものではない。実際、何がどの程度でよいかを決めるのは、その会社だ。つまり、その会社の中で、回答がどの程度だったら優なのか、どの程度だったら良なのか、選考する者が同じ考えを共有していなくてはいけないのだ。

原因は分かった。さっそく改善しなくては。